Меняют один процесс. Не вовлекая связанные. Не проверяя стыки. Не разбираясь, где причина, куда утекают деньги.

Итог — минимальная эффективность изменений. Или — нулевая. Или со знаком "-": штат бизнес-аналитиков проработал, но деньги утекают в никуда ещё сильнее. Работать стало ещё сложнее. Хаос только увеличился.

Классика: «оптимизировали» процесс продаж. Менеджеры стали быстрее закрывать сделки. А — юридические риски увеличились. Потому что — не посмотрели, как это связано с юристами. С финансами. С бухгалтерией.

Или: «ускорили» отгрузку. Производство — работает. А — склад не готов к такому объёму. Логистика — не справляется.

Или: «внедрили» новую систему мотивации продажников. Продажи — выросли. А — производство — не тянет. Финансы — не выдерживают отсрочек. Юристы — тонут в договорах. Репутационные потери, санкции за неотгруженные вовремя товары.

Проблема не в одном процессе. Проблема всегда — на стыке.

Моя модель as is в процессах — это когда:

· Меняют один процесс, не видя целого. · Не ищут корневую причину — в связанных процессах. · Переделывают один кусок — а не всю взаимосвязь. · У каждого — свой KPI. Свой участок. Своя зона ответственности.

Моя модель to be в процессах — это когда:

· Видят целое. · Ищут корневую причину — во всех связанных процессах. · Переделывают всю взаимосвязь — а не один кусок. · Кто-то видит общую цель. Общий результат. И несёт ответственность за его достижение.

Что это значит на практике.

Нельзя оптимизировать процесс в отрыве от:

· Связанных процессов — продаж, производства, бухгалтерии, финансов, юридического и прочих направлений. · Людей. · Рисков.

Оптимизация одного процесса без учёта целого — это «локальная победа», которая — создаёт «глобальную проблему».

Именно поэтому:

· Продажи растут — но прибыли нет- не потому что менеджеры не работают. А потому что — производство не тянет. · Сделки закрываются быстро. А потом куча денег идёт на штрафы. Потому что — юристы их не проверили. · Финансы «не сходятся» — не потому что «бухгалтерия плохая».А потому что — «смежники» не согласовали.

Что делать.

Первое. Прежде чем менять процесс — посмотри на всю цепочку. От менеджера по продажам — до отгрузки. От сделки — до оплаты.

Второе. Ищи корневую причину. И ищи ее — не в одном процессе. А во всех.

· Если «продажи растут, но прибыли нет» — где стык? Где потеря? · Если «сроки срываются» — где разрыв? Где отсутствие синхронности процессов? · Если «сопротивляется персонал» — где причина?

Третье. Переделывай всю взаимосвязь — а не один кусок.

· Меняешь продажи — вовлеки производство. · Меняешь производство — посмотри на склад. · Меняешь склад — посмотри на логистику. · Меняешь логистику — посмотри на бухгалтерию. · Меняешь бухгалтерию — посмотри на финансы и юристов.

Четвёртое. Ищи стыки. Именно там — ломается. Именно там — прячется корневая причина. Именно там — рождается хаос.

Это — не про процессы. Это — про управление.

Управленец — видит целое. Исполнитель — свой участок.

Проблема — на стыке. Решение — тоже.

Хочешь решать проблемы — смотри на весь процесс. Не на его часть.

Модель to be для бизнес-архитектуры даёт те же глобальные плюсы, что и для инф систем.

#управление #процессы #RCA #as_is #to_be #экспертизаБорисовской