«Мы уже столько в это вложили, что останавливаться нельзя».
Представим проект, который отстаёт от первоначального плана. Сроки сдвигаются, расходы растут, ожидаемого результата пока нет. На очередном обсуждении предлагают дать ему ещё немного времени и денег. Главный аргумент: слишком много уже потрачено.
У этой логики есть понятная человеческая сторона. Руководитель защищал идею перед собственником, убеждал команду, выбирал исполнителей. С проектом связаны его репутация и обещания. Пересмотреть решение означает вернуться к разговору, в котором он был уверен в своей правоте.
Здесь легко оказаться в ловушке. Каждый новый факт приходится оценивать вместе с неприятным вопросом: «Что подумают обо мне, если я сейчас изменю позицию?» Обсуждение будущего проекта постепенно превращается в защиту его прошлого. Для команды это тоже сложная ситуация. Если плохие новости встречают раздражением, сотрудники начинают осторожнее выбирать формулировки. Проблемы называют временными отклонениями, сомнения оставляют при себе, в отчётах подчёркивают уже выполненную работу. Руководитель получает всё меньше информации, необходимой для решения. Я считаю полезным время от времени задавать себе простой вопрос: «Если бы сегодня мне предложили вложить следующие деньги и месяцы работы в этот проект, зная всё, что я знаю сейчас, согласился бы я?»
Ответ требует расчёта. У продолжения есть будущие затраты и возможный результат. У остановки тоже есть цена: обязательства перед клиентами, выплаты подрядчикам, потеря части уже созданного. Иногда разумнее завершить проект, иногда сократить масштаб, изменить подход или выйти из него. Но количество потраченных сил само по себе ещё не объясняет, какой вариант выгоднее.
Один неудачный месяц, конечно, ничего окончательно не доказывает. Сложным проектам нужны время и настойчивость. Поэтому ещё на старте полезно договориться, какие результаты мы ожидаем к определённой дате и какие факты заставят пересмотреть план. Иначе точка пересмотра будет каждый раз отодвигаться вместе со сроком запуска.
Мне кажется, руководителю важно самому разрешить команде этот разговор. Сказать: «На старте у нас были такие данные. Сейчас появились другие. Давайте посмотрим, что они меняют». Такая формулировка позволяет обсуждать решение без необходимости сначала искать виновного.
Готовлю для РБК статью «Ошибка уже случилась: почему не стоит продолжать за нее платить». А начать хочется с вопроса: насколько свободно в вашей команде можно сказать, что ранее утверждённый план пора пересмотреть?
Tg: https://t.me/myleadpath E-mail: Vorontsovp@gmail.com
