В предыдущих статьях цикла:

Аспект#1 (Затянутость обработки инцидентов) Аспект#2 (Распространение ценностей сверху-вниз)

Освежу несколько поинтов:

- Обсуждаемая проблема: влияние жесткой вертикали власти (взятой изначально из Хаббардовской орг. схемы) и неизбежно вытекающих из нее аспектов на коэффициент (E)

- Эффективность всей системы обозначена за P, а за E — универсальный коэффициент эффективности, увеличивая или уменьшая который, соответственно изменяется P

Сегодня рассмотрим третий и последний условно-негативный аспект:

2. Невозможность управления через контекст

Разницу между управлением через контроль и через контекст хорошо расписали Рид Хастингс и Эрин Мейер в книге “Никаких правил. Уникальная культура Netflix”. Но самостоятельные решения в жесткой иерархии не приветствуются.  Как понять, что компания теряет при такой модели, чтобы взвесить потери + оценить их влияние на коэффициент Е (что она может выиграть - будем оценивать в отдельных статьях о “плюсах”)?

Если у вас любые более-менее серьезные вопросы решаются через верхушку, то выдавать сверх-контекст сотрудникам вредно. Больше вопросов -> меньше “слепой” исполнительности.

Дальше Рид говорит, что для перехода к контекстному управлению нужны еще минимум три базовых элемента: “максимальная концентрация талантов”, “цель на инновации, а не на предотвращение ошибок” и “слабая связанность между частями системы при высокой связности внутри” (да, да: low coupling, high cohesion, обозначим за LC+HC).

Жесткая иерархия “бьет” по всему:

1. Концентрация талантов априори недоступна большинству (степенное распределение), а при жесткой иерархии высшее руководство должно быть “гуру во всем, чтобы найти тех самых”.

2. Желание предотвращать ошибки (а не гнаться за инновациями) - это суть вертикали. Но требование Рида слишком категорично, и отсекает сферы, где цена ошибки больше цены упущенных возможностей - здесь достаточно выставить требование доступных, понятных и одобряемых целей для всех (важно все: знает каждый, понимает каждый + соглашается каждый)).

3. С требованием LC+HC все проще: раз все управляется через контроль, отрицается любая архитектура связей кроме пирамиды.

Пример из реальной практики: компания с жесткой иерархией А загоняет всю коммуникацию в единую, небезызвестную CRM на букву Б. 🙂 Но сотрудники стремятся делать “как удобно” и скрывать промахи и проблемы, которые могут повлиять на их репутацию или вознаграждение. Итог: наиболее важной инфы в системе нет. Сверх-контроль = сверх-затраты и возникает порочный круг.

Влияние на коэффициент E по цепочке: меньше знаний/ресурсов у руководства -> меньше детализация “шапок” -> больше знаний мимо системы (первый парадокс) -> меньше знаний идет вверх -> больше ошибок (второй парадокс).

Со стороны это выглядит так, будто компания все время борется сама с собой.

Напишите в комментариях - сталкиваетесь ли вы с таким у вас в компании, и если да, то как оцениваете? Плохо “это” или хорошо? 🙂

Сам я стараюсь не мыслить категориями “плохо” / “хорошо”, если не обладаю полным контекстом, ведь “что русскому хорошо, то немцу смерть” 😂

Но если представить такую компанию как живую клетку (в профиле есть ссылка на мой сайт, на странице программы “Эволюция” (главное меню) вы можете ознакомиться с моей моделью бизнеса подробнее), то это выглядит скорее как аутофагия (если так можно упростить: пожирание клеткой своих же “ненужных” компонентов, для дальнейшей переработки их (если процесс не патологичен) в более “нужные”), а это важная составляющая жизни.

Одним словом - зависит...

В следующих статьях попробуем понять, какие положительные аспекты возможны при жесткой иерархической модели и как они влияют на коэффициент E. А пока - хотелось бы узнать ваше мнение - какую модель управления выбираете Вы?