Выступление Александра Дубровина «Карьерные развилки руководителя: когда стоит рисковать, а когда — оставаться» на Avito.Tech.Conf 2026 и особенно блок про надежду на повышение напомнили мне книгу Роберта Саттона «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас».

Я читала её много лет назад, но некоторые идеи по прежнему актуальны. Саттон пишет о людях, после общения с которыми окружающие чувствуют себя униженными, обесцененными или виноватыми. И речь не обязательно об откровенном хамстве. Иногда это руководители, которые публично критикуют сотрудников, присваивают чужие заслуги, манипулируют чувством вины или заставляют команду постоянно доказывать свою состоятельность.

Самое неприятное — когда такое поведение становится частью рабочей среды. К нему привыкают, считают нормой, особенностью характера или неизбежной платой за карьеру.

Что мне запомнилось из книги и какие идеи кажутся особенно полезными?

1. Смотрите не только на результаты, но и на то, какой ценой они достигаются. Сильный специалист или успешный руководитель не обязательно хороший руководитель. Если человек достигает целей, разрушая отношения, подавляя инициативу и выжигая команду, его эффективность стоит оценивать шире. Результат важен. Но важно и то, что остаётся после его достижения: мотивированные люди, которые хотят работать дальше, или команда, мечтающая поскорее уйти.

2. Не оправдывайте систематическое плохое отношение надеждой на перемены. «Вот закончится сложный проект». «Вот компания выйдет из кризиса». «Вот руководитель заметит мои усилия». «Вот на следующем пересмотре зарплаты всё изменится». Иногда ожидание оправданно. Но важно отличать реальные признаки изменений от обещаний, которые помогают нам оставаться на месте. Особенно если вы уже не первый раз проходите один и тот же круг.

3. Не пытайтесь в одиночку изменить человека, который не хочет меняться. Можно обозначать границы, договариваться о правилах взаимодействия, фиксировать договорённости и обращаться за поддержкой. Но нельзя гарантировать, что другой человек начнёт уважать ваши границы только потому, что вы нашли правильные слова. Если ничего не меняется, возможно, пора менять не подход, а условия взаимодействия.

4. Сокращайте контакт там, где это возможно. Саттон предлагает не только распознавать разрушительное поведение, но и защищать себя от его последствий. Иногда помогают ограничение ненужного общения, письменные договорённости, посредничество или изменение структуры взаимодействия. А иногда единственный реалистичный способ сохранить себя — уйти из такой среды. Это непросто, особенно когда есть финансовые обязательства, но уход стоит рассматривать как полноценный вариант, а не личное поражение.

5. Не становитесь тем, с кем сами не хотели бы работать. Для руководителя это особенно важно. Давление сверху, ответственность за результат и нехватка ресурсов могут делать нас резче. Но стресс объясняет поведение, а не оправдывает его. Можно требовать результата, давать неприятную обратную связь, отказывать в повышении и принимать непопулярные решения — при этом не унижая человека и не лишая его достоинства.

И здесь я возвращаюсь к карьерным развилкам. Оставаться ли в компании, где давно нет роста? Ждать ли повышения, если его регулярно откладывают? Рискнуть ли и перейти туда, где пока меньше определённости, но больше перспектив? На что именно мы надеемся и чем подтверждается эта надежда? Есть ли конкретные договорённости, понятные критерии повышения, сроки и действия со стороны руководства? Или мы просто продолжаем ждать, потому что уже вложили в эту работу много сил и времени?

Не каждую сложную ситуацию нужно немедленно покидать. Иногда стоит остаться, договориться, попробовать изменить процессы или дождаться определённого события. Но важно, чтобы решение остаться было осознанным выбором, а не бесконечным ожиданием, что однажды нас наконец оценят.

Книгу Саттона я бы рекомендовала не только тем, кому не повезло с руководителем, но и тем, кто сам руководит людьми. Должность, власть и профессиональные достижения не дают права обращаться с окружающими как угодно.