Разноголосие — так можно определить текущую фазу развития рынка цифровых трансформаций. Цифровые стратегии крупных международных компаний демонстрируют многообразие практических шагов. Реализуя их, компании совершали немало ошибок, что негативно сказывалось на ключевых финансовых показателях. Рассмотрим, как те или иные цифровые инициативы влияли на капитализацию компаний. General Electric, сфокусировавшись на краткосрочных целях и выгодах, начала трансформацию с создания отдельных компаний по направлениям IoT, healthtech, fintech и др. При этом основной — энергетический бизнес находился вне фокуса цифровой трансформации, и рынок отреагировал на это негативно: в период с 2015 по 2018 год капитализация компании снизилась в пять раз. Procter & Gamble. Непонимание истинных целей и причин трансформации, слабые цифровые компетенции среднего менеджмента привели к тому, что капитализация компании не увеличивалась на протяжении шести лет. В 2018 году новая команда топ-менеджеров начала трансформацию с повсеместного обучения персонала «цифре». Стратегия развития прошла значительную реновацию. В результате капитализация компании выросла в два раза. Ford. Акционеры трижды меняли команду, и только в 2020 году в партнерстве с Google была найдена верная линия цифровой трансформации, в основу которой легли три направления: автомобиль — это компьютер, автомобиль — это IoT-устройство, фокус на потребностях клиентов. Уже в 2021 году стоимость компании выросла в 2 раза. Schneider Electric — одна из немногих компаний, кто практически не совершал серьёзных ошибок в процессе цифровой трансформации. Основной фокус был сделан на клиентском опыте. Под наблюдательным советом компании был сформирован Комитет по цифровой трансформации. Прогресс оценивали при помощи специальных метрик. За восемь лет с начала цифровизации капитализация увеличилась вдвое. В настоящий момент ряд консалтинговых компаний активно создают собственные методологии цифровизации, зачастую подменяя цифровую трансформацию автоматизацией. Многие предлагают использовать опыт технологических гигантов, типа Google, Amazon. Но такие компании никогда не проходили цифровую трансформацию, так как изначально были созданы цифровыми. А следовательно, применение их опыта ограничено. Большинство трансформационных фреймворков выглядит следующим образом. Вначале проводится анализ ИТ-ландшафта, оценивается уровень цифровой зрелости, определяются зоны развития компании. Затем предлагается набор стратегических инициатив, закрывающих эти пробелы. В итоге максимум, что может получить компания в процессе такой «трансформации» — это шаг в ближайшее будущее — fast to be. Далее →