В первом посте я рассказал, как подключил региональных продавцов к продаже сервисных услуг. Во втором, почему одного обучения оказалось недостаточно и как сработали совместные визиты к клиентам.

Но результат держался на моём личном участии. Чтобы повторить его в масштабе компании, нужна была команда.

Модель, которая сработала в ЦФО, решили развернуть на всю Россию и представительства в СНГ. Под это создали новую должность, и я стал отвечать за продвижение коммерческого сервиса по всей компании.

Теперь предстояло работать с более чем 80 представительствами в России и СНГ вместо 16 в ЦФО. Они объединялись в 12 региональных центров, в которых были свои техцентры и правила работы по сервису.

Структуру определили такую: 5 региональных менеджеров и 25 специалистов по продвижению сервиса. При этом компания всё ещё смотрела на направление как на эксперимент, и бюджет на команду был соответствующий.

Внутри сервисных подразделений компании удалось закрыть 11 позиций из 30. Остальных нужно было искать на рынке.

Были ли там готовые специалисты по продвижению сервиса? Были, но с учётом нашего бюджета и необходимости найти 19 человек в короткие сроки нам оставалось одно решение: брать выпускников и тех, кто хочет сменить профессию, с минимальным порогом входа.

Процесс обучения специалистов выстроили следующим образом:

Новому сотруднику сразу назначали куратора из коллег, а региональный менеджер отвечал за передачу информации и контроль проводимого обучения. И главное: человеку передавали в работу проекты, которые уже шли, на разных стадиях. Так он с первых недель получал живой опыт и знакомился с менеджерами, которые ведут клиентов.

Мы давали сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности. За ошибки не наказывали, но требовали их исправлять. Ошибиться можно. Скрыть ошибку или оставить её без исправления нельзя.

Если возникала проблема, она не переходила автоматически к руководителю. Специалист сам искал решение, а куратор и руководитель помогали советом. Руководитель брал проблему в работу, если ситуация начинала выходить из-под контроля.

Это давало хорошие результаты: однажды наступив на грабли и самостоятельно разобравшись с последствиями, сотрудник почти никогда не наступал на них повторно.

Через полгода специалисты начинали сами приносить проекты. Примерно столько нужно, чтобы набрать знания и выстроить с менеджером доверие, без которого к клиенту тебя никто не приведёт.

Система подготовки заработала. И это превратило нас в инкубатор кадров.

С 2020 по 2023 год из трёх нанятых дольше года оставался один. Причём расставались по нашей инициативе редко, примерно в 6%. Остальных, набравших знания и опыт, забирал рынок на более высокий доход. Или другие подразделения компании, тоже на позиции с большими деньгами.

Чтобы удерживать подготовленных специалистов, нужно было предлагать им сопоставимый доход. Но в нашем подразделении действовал свой порядок индексации, а возможности повышения зарплат зависели от роста результатов. К этому добавлялось давление рынка: к концу 2022 года Банк России уже отмечал рост зарплат из-за конкуренции работодателей, а в 2023-м дефицит кадров усилился.

Более высокий доход можно было найти и внутри компании. В других подразделениях освобождались позиции с уже заложенным большим бюджетом, на которые могли претендовать наши специалисты. Мы таким переходам не мешали: хотели, чтобы хорошие кадры оставались хотя бы внутри компании.

Мы научились готовить людей. Теперь нужно было понять, как сохранять результат команды, когда подготовленные специалисты уходят.

Как вы считаете, что помогает сохранять темп работы при постоянной смене сотрудников? Как выйти из порочного круга «найм, обучение, уход»?