Подведу итоги по первой серии публикаций. Итак, очень кратко описал этапность проектов внедрения, основные работы и перечень того, что крайне желательно подготовить до старта проекта:

- корневая публикация по данной теме;

- этап 1. Обследование и Анализ;

- этап 2. Разработка и настройка;

- этап 3. Подготовка к опытной эксплуатации;

- этап 4. Проведение опытной эксплуатации;

- этап 5. Перевод в промышленную эксплуатацию.

Далее пойдем «вглубь» этапов и рассмотрим их подробно. Отмечу некоторые вещи, которые, как я считаю, очень важны и для этой темы, и для всех последующих:

1. Материалы не стоит воспринимать как «вот если все описанное сделано, то в проект заходить можно, если нет - то нельзя». Все значительно сложнее. Модель - это всегда упрощение реальной ситуации. Да, стремиться к идеалу нужно. Тем не менее существует целый раздел проектного управления, посвященный рискам. Соответственно, чем дальше вы отдаляетесь от идеальной модели, тем больше рисков, но, строго говоря, далеко не все они связаны с расхождением с моделью, драйверов значительно больше). К тому же риски сами по себе не являются преградой для реализации того или иного результата. Просто их надо анализировать, понимать, что делать, если возникнет та или иная неприятная для проекта ситуация, а в итоге принимать решение, что будет выгодней - войти в проект с учетом рисков или отказаться от проекта.

2. Надо учитывать, что «проект» как раз и отличается от «производства» тем, что в «производстве» можно рассчитать точно все параметры до старта «изготовления партии продукции», а в проекте этого сделать нельзя. То есть, например, при внедрении ИС (возьмем описанную модель). Мы не можем рассчитать «до грамма» затраты, которые мы понесем хотя бы потому, что задача будет описана только после первого этапа «Обследование и анализ». А при старте проекта, даже глубоко проработанное ТЗ все равно не является достаточным для проведения этапа «Разработка и настройка». Как раз на первом этапе и происходит детальное проектирование. Но тот факт, что точно нельзя именно посчитать, не значит, что нельзя достаточно точно спрогнозировать. Опять же можно заложить рисковый фонд. То есть в случае сильного просчета нельзя апеллировать к тому, мол, «это же проект, а не производство».

Кстати говоря, и с производством тоже не все так просто. Даже если вы просчитали производственные мощности и занятость сотрудников - есть такие связанные вещи как:

- логистика (ну вот нарушилась цепочка поставок сырья, новую построили, а там и плечо уже не то, и себестоимость другая);

- поломки (да, тут можно тоже сказать - так процессы ТОиРа настройте и все будет хорошо, однако запчасти тоже надо покупать и доставлять, нет гарантии что запчасть приедет вовремя, по запланированной цене и без брака, нет гарантии, что наладчик ее правильно поставит в станок)

- кроме того, для крупных компаний это еще и полноценная складская логистика, где запчасть может и затеряться, и испортиться.

3.Однако есть общее правило - чем лучше организованы процессы, тем меньше шансов понести убытки на той или иной операции. Поэтому все же «идеальные модели» надо знать и стремиться к ним. Но, повторяю еще раз, отклонение от нее не должно восприниматься как отказ от проекта. Как говорил ранее, надо считать риски и делать прогнозы. Если выгоды перевешивают, то почему бы и нет.

Собственно, следующую серию публикаций начну с того, что обозначу основные результаты по этапам проекта внедрения. А затем будем детально уже рассматривать эти этапы. Таким образом, будем двигаться помаленьку по методике, а затем уже и посмотрим конкретные инструменты на кейсах. За 2027 год точно все успеем :).